企业可以用两种不同的方式去解决组织成员间的信任和可靠性问题。
一是建立正式关系,通过正式的制度安排和规则约束人们的行为,使之更为可靠;
二是依靠非正式关系,是建立一种可以依靠的、由感情纽带联结的关系网。
显然,良好的人际关系具有既从主观意愿方面,也从行为约束方面提高了交往中相互信任水平和可靠性的作用。
建立正式关系、正式的制度安排和规则,也就是减少契约的不完备性,使其趋于完备,从而解决可靠问题。而建立、维护和强化良好的非正式关系,则可以说是通过提高处理“不完备契约”的能力解决可靠问题。总之,正式关系与非正式关系都具有解决信任和可靠问题,使组织成员协调行动,有效地在一起工作的作用。
在现实中,正式关系控制与非正式关系控制并不是相互独立的,而是存在着复杂的相互关系。正式关系和非正式关系均包含着各种各样的具体关系,其中有些是互补的,相互促进、共同发挥作用的;有些则是相互替代的,互为抵减。
例如,无意中自然地形成的或已经存在的非正式关系常常并不完全适合于组织目标和需要,关系导向的行为与利益导向或组织目标导向的行为虽然具有某种程度的一致性,但也常常存在一些矛盾。特别是以血缘关系为核心的传统关系,常常具有“人情至上”、“关系至上”的倾向。在发生它的功能时,常使人只问恩怨,不问是非;常使人只讲情分,不管对错。结果,这类人满脑袋盘算的都是人情方面的亲疏厚薄,满身缠绕的都是人事牵连。一天到晚小心留意的是人际的得失利弊,甚至以对某人的工作代替了对职能的工作。这显然会妨碍管理目标的实现,降低经营的运行效率。
运用正式关系解决问题的方法
一般地说,正式关系、制度和规则比非正式关系和规则更具有确定性和可靠性。正式关系控制所包括的内容是建立权力结构、信息沟通渠道、政策规则以及合适的控制跨度。
步骤1:建立权力结构
企业一般都有记录在案的组织图、工作规则或岗位责任制。它们说明了企业中的每个职位拥有的权力和责任,如何合理地建立这种正式的权力结构对管理控制影响很大。
权力和责任划分合理,人们就能够有效地工作并互相合作。否则就可能导致管理失控。
要注意的是,对于不同层次的职位,权力和责任的规定方式也应不同。对于低层的职位,最好严格权力和责任的界限,而且要尽可能标出细节。对于高层的职位则应标出主要权力和责任界限,一些细节问题可以灵活处理。
步骤2:建立信息沟通渠道
企业组织的结构关系也就是信息沟通渠道。通过沟通渠道各级管理者可以知道在自己负责管理范围之内,工作进展的情况,人员的行为和态度,以及与组织目标相脱离的大部分偏差,从而确保对自己负责范围的控制。
步骤3:运用政策与规则
这种控制方式或手段有助于限定部门或个人的主观判断以及所要采取的活动。政策是一种活动的指导,它往往是一般性的,而不是专门性的。例如某企业提出的一条一般性人力政策为“让员工和顾客一样满意。”规则是对一种行为过程的说明。
由于建立规则是为了创造一种活动的制度,它有可能是禁令,也可能不是,但在行为过程中必须遵从规则。规则反映了正式职权,它有助于控制个人或部门之间的结构关系,有效地利用规则可以保证各部门以及各个人的活动同组织目标一致。
规则可以增加无感情的色彩,对下级规定了最小可接受的工作标准或工作定额,下级就要服从。政策与规则的基本差别在于灵活性的大小。政策由高层管理者制定而且可以用来作为许多规则的指导。这种指导可以针对各个管理层面,例如在企业中,内部政策往往都由董事会制定。具体的规则可能由各个部门根据政策的要求自己制定,并报上级批准。
步骤4:调整控制跨度
控制跨度是影响正式控制的另一个结构变量。所谓控制跨度与管理跨度的含义基本相同,即向同个上级报告的人员数量。改变管理者的控制跨度将影响到他对下级控制的程度。控制跨度小,控制就能紧些;控制跨度大,控制就可能松些。这是由于跨度小,只有较少的下级向一个上级报告,上级就有可能对每一个下级抽出更多的时间和精力进行控制。与此相反,管理者可能没有足够的时间和精力来控制下级。
在大多数组织中,普遍实行的正式组织控制的内容有如下几方面:
●实施标准化。依靠管理人员的设计和监督,制订出标准的工作程序以及生产作业计划等。
●保护组织的财产不受侵犯。比如防止偷盗、浪费或错误地使用组织资源。这包括设备使用记录、审计作业程序以及责任的分派等。
●质量标准化。它包括产品或服务的质量。主要采取的措施有对职工培训、工作检查、统计质量控制以及激励系统。
●防止滥用权力。这可以通过明确的权力和责任制度、工作说明、指导性政策、规则以及财务方面的要求来完成。
●对员工的工作进行指导和测量。这可以通过评价系统、产品报告、废品损耗、直接观察和指导等方式来完成。
但是,任何一个企业都不应过分拘泥于以理性主义为基石的控制方法,不要过分相信复杂的结构、周密的计划、严格的规章、自上而下的控制、明确的分工、经济的大规模生产等“科学的”、“理性的”手段。
规则的“明晰、可计算”并不总是意味着行动上的可靠。正式关系、制度和规则虽然本身明晰、明确,但由于它与行动者的主观意愿常常不一致,“道德风险”、“逆向选择”、“敲竹杠”的问题较为严重。因此我们既要看到“硬件”方面,如制度、规章、组织结构等,还要看到“软件”方面,如士气、文化、作风与共有价值观等。
运用非正式关系解决问题的方法
正式组织是为了实现企业目标所规定的企业成员之间职责范围的一种结构。过去,管理理论仅注意正式组织的问题,诸如组织结构、职权划分、规章制度等等。
人是社会动物,在企业的共同工作当中,人们必然相互发生关系,由此就形成了一种非正式团体,在该团体中,人们形成共同的感情,进而构成一个体系,这就是非正式组织。非正式组织形成的原因很多,有地理位置关系、兴趣爱好关系、亲戚朋友关系、工作关系等等。总之,这种非正式组织确实存在,它在某种程度上左右着其成员的行为。
在正式组织中,以效率逻辑为其行动标准,为提高效率,企业各成员之间保持着形式上的协作。在非正式组织中,以感情逻辑为其行动的标准,这是出于某种感情而采取行动的一种逻辑。一般说来,管理人员的逻辑多为效率逻辑,而感情逻辑可以认为是工人的逻辑。
非正式组织对企业来说有利有弊。
它的缺点是可能会集体抵制上级的政策或目标,强迫组织内部的一致性,从而限制了部分人的自由和限制产量等。
它的优点是,使个人有表达思想的机会,能提高士气,可以促进人员的稳定,有利于沟通,有利于提高工人们的自信心,能减少紧张感觉,在工作中能够使人感到温暖,扩大协作程度,减少厌烦感等。
非正式控制过程是指不通过正式控制过程,由企业中的员工组成、参与并采取的控制行动。非正式组织都有自己的一套行为规范。尽管这些规范并没有明文规定,但非正式组织中的成员都十分清楚这些规范的内容,都知道如果自己遵循这些规范,就会得到奖励。这种奖励可能是其他成员的认可,也可能是强化了自己在非正式组织中的地位。如果违反这些行为规范就可能遭到惩罚,这种惩罚可能是遭受排挤、讽刺,甚至被驱逐出该组织。
一个企业和一名主管在进行控制是要充分认识到非正式组织关系的作用,注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间搞好平衡,以便使主管人员之间、员工与员工之间、主管与员工之间搞好协作,充分发挥每个人的作用,提高劳动生产率。
美国国际电话电报公司总裁吉宁为本公司建立了一个强大的集中管理集团和一些半自治的部门,并制定了高度精确的目标与控制分系统。他的控制手段,首先是他对“确凿事实”的追求。其次,为了得到这些事实,他精心设计了一套职能部门与基层相互制约的方法;再次,为了保证情报的可靠性并检验各项建议的合理性,他把会议作为面对面对抗的场所;最后,他建立了各种各样的奖惩制度以保证他对企业的完全控制。概而言之,这就是吉宁所推行的,以数字和制度为准则的正式控制手段。
日本的松下幸之助则推行了一种内存的、以精神和价值观为准则的非正式控制手段。松下说过“:当你有100个雇员时,你处于第一线,即使你对他们叫喊和推打他们,他们也会跟随着你。如果这个团体增加到1000人,你就不必处于第一线。而是处于中间,当组织增加到10000人时,你威严地坐镇后方,对前方的人表示感谢。”在松下看来,维持企业的控制,关键还是靠共同的价值观。
将正式与非正式关系两者相结合较好的是我国的海尔。海尔有校园一般的环境,灵活的组织结构,热心的革新者,给个人、班组和分部以最大的自主权,经常而广泛的试验活动,注重积极的信息反馈等。但与此同时,海尔又有一套严格奉行的规章制度,正式控制和非正式控制是能统一起来的。这种现象确实随处可见。比如,教室里的学习状况表明,学习效果好的班级,正是纪律有保证的班级:作业按时呈交批改,学生按时上学。而另一方面,作为一条一般性规律,这种班级通常都重视积极反馈,常把好的成绩公布出来,并且有表扬,有教师的经常辅导。
非正式的自主其实是正式控制的产物。知名的公司都有一套严格的规章制度,但这些规章制度是积极的严格,它的重点在于改进,在于发展,和限制、压抑和束缚是截然不同的。
一句话,面向人力的管理控制要松中有紧,紧中有松。
