由于经营环境的急剧变化,传统的角色和方式也在经历巨大的考验,众多的企业及其管理者业已发现企业不再是一种牢固的堡垒,而是随时可能坍塌的脆弱体。
曾被彼得斯在《追求卓越》一书中选为“经营最佳”的43家美国公司,在该书出版2年后,已有14家因“经营不善”而面临严重的财务问题,1970年列入《财富》杂志的“世界500家大企业”,到80年代初就有三分之一销声匿迹。
据估计,众多高速成长的企业平均寿命不超过40年。是什么力量使企业如此短命呢?
答案可能是多方面的。但就企业本身而言,寿命长短无疑还是决定于企业内部。如果把企业看成是一个生命体,那么内部机能的生理状态,各个器官的健康指标,企业整体对环境的适应能力等,都会影响企业的寿命。
从环境的角度来看,企业必然是一个由内部多种要素组成的一个系统整体。既然是系统整体,就不能将其割裂开来,零散地对外进行活动。然而这种致命的缺陷,却是传统模式无法跨越的一大严重障碍。
有人做过这样的调查:即使企业的管理阶层每个成员的智商都在120以上,但企业整体智商却往往只有62,即一个非常愚钝的智商数。
这种看上去不可思议的现象却很容易找到答案。人们长期以来被灌输以忠于职守、固守本职的观念,这就使组织中的人只专注于自身职务而忽略了与其他人、其他部门的联系;当问题出现时,人们一方面只着眼于事情的个别片段,无视其整体状态,因而无法找到问题的根本原因,另一方面又为了个人或所在部门的利益而掩盖事实真相、相互推卸责任;当组织管理者积极主动地想办法解决问题时,却因方法不得要领而常常使事情变得更糟;当组织中的普通成员将力挽狂澜的希望寄托于管理阶层时,管理团队却在内部的摩擦、倾轧、争权夺利中耗费了时间和精力。
这些现象的原因在于企业内部存在着“学习智障”,这种障碍阻止了企业的成长与发展。有限思考、专注于个别事件,逃避责任,缺乏整体观念,对缓慢变化的麻木以及错误的经验等,造成了企业组织被一种无形力量慢慢侵蚀的状态,直到这个企业寿终正寝。
因此,彼得·圣吉提出了“学习型组织”这一概念。他认为,像缺乏学习能力的儿童不能健康成长一样,不会学习的企业在竞争激烈的环境中将存在致命的危险。企业只有提高学习能力,将自己改造为“学习型组织”,才能求得长期的生存与发展。这是现代企业的根本所在。
未来的道路难以预料,只有学习才能给我们提供一个有益的参考点和开拓未来的跳板。
那么,什么是“学习型组织”呢?就本质而言,学习的真正目的是拓展创造力,而学习型组织就是一个具有持续创新能力、能不断创造未来的组织。它就像具有生命的有机体一样,能在内部建立起完善的学习机制,将成员与工作持续地结合起来,使组织在个人、工作团队及整个系统三个层次上得到共同发展,形成“学习———持续改进———建立竞争优势”这一良性循环。
构成学习型组织的基本要素
在通往未来的道路上,学习可能是企业一场永无休止的旅程。在将企业转变成学习型组织时,我们随时都应检阅以下一些基本要素:
1.合适的组织结构。
最好的组织结构是一种小型的精简结构。这种结构摒弃了限
制性的职位要求、过度控制的组织架构以及拖拉繁琐的办事程序;
2.学习型企业文化。
高度重视学习。只要能从中学到东西,任何试验都不算失败;
3.授权。
公司要求减少依赖性,尽量把责任落实到最终的执行者;
4.环境审视。
善于实行变革的企业是那些最能够适应环境的公司;
5.知识的创造和转移。
在信息传递最优的企业里,知识的汇集和传播也最畅通无阻;
6.学习技术。
技术促进信息的收集、分析和传播水平;
7.质量。
公司把全面质量管理作为一种生存方式,实际上就是在建立一个学习型企业;
8.战略。
学习成为企业的一项“基础业务”;
9.协作气氛。
企业成就来源于愉快、有创造力的员工;
10.团队与人际关系。
分团队进行工作能够最大限度地利用各种知识和各类资源;
11.愿景。
人们只有从事真正为之心动的事情时,才会卓有成效、发挥创造力进行学习。
怎样塑造企业的学习环境?
应该可以这样说:杰出的企业必然会有杰出的学习环境。
许多的杰出企业,培训制度相当完整,培训计划、预算及具体培训设备都很到位,确实给人印象深刻。通常可以看到,这种企业组织内处处充满生机,人人追求改变,感受到学习型的组织氛围,企业成员若能被鼓励去学习,必然能产生更高的生产力及成就感。当然,这有赖于经营者及主管的充分支持,它是良好的学习环境必备的条件。
企业必须刺激主管求新求变的意志,让主管对学习环境的塑造保持正面及支持的态度。做主管的必须分析员工的学习需求,强化员工的学习意愿,在部门内营造学习环境,员工本人则因工作及成长的需求表达高度的学习意愿,并将学习的成果反映在工作绩效上,反馈给企业。员工学习成果对工作的帮助会使他对学习产生兴趣与信心,成功的学习经验能强化学习者的再参与,形成另一种对学习需求的激励因素。
至于企业的学习环境如何塑造,我们提供以下几种方法:
方法1:提供适当的诱因及行政支援(支持的态度)
1.提供行政支援。如编制培训计划,提供培训场所,编列培训预算,配置专职负责培训的人员。
2.配置企业内教育训练人员及内部讲师。如遴选优秀人员加以培训;
3.取得训练资讯,训练资源具有吸引力。如一方面与有实力的企管顾问公司合作,另一方面归集国内外既现代又实用的课程。
方法2:鼓励创新及持续改善(刺激学习)
1.对训练成果作追踪评估,将员工的知识、技能作为薪资核给及绩效考核的评价项目。
2.培养员工创新、冒险犯难的精神。鼓励多做多错,扬弃少做少错的不进取主义。
3.建立企业内品质改善系统。运用PDCA管理循环的概念,持续不断地成长,使人人都追求突破,追求新知识,追求新技能。
4.将接受培训的时间进行统计,作为晋升的评价项目。
方法3:充分授权,提供员工参与管理的机会。
1.让员工参与目标的设定、执行、评估与决策。通过参与管理,突显知识与能力不足产生的需求。
2.建立自我管理的工作意识,逐步形成自我管理的团队。
方法4:确定主管人员的角色———教练兼导师
1.协助部属建立生涯规划并协助其达成规划目标。
2.分析部属观念、态度、知识及能力的不足,并协助其成长。
3.将部属的生涯目标、学习目标与组织的工作目标结合起来,并定期协商修订。
4.将部属的任务指派作为学习计划的一环,在工作中学习,在学习中成长。
促进员工自我发展的方法
在确定员工应该如何发展自己之前,首先要明确员工想要怎么发展自己。如果这种发展既不能在感情上也不能在理智上使他们感兴趣,那么,这种良好的动机就会落空!我们常常听到人们没有时间去发展自己,尽管他们愿意去这么做,这是因为他们仍旧太相信那些关于学习的不切实际的神话了。一旦发展变成了一种吸引人的选择,它同时也会变成一种强迫性的东西,使我们寻找各种方式方法来适应它。
传统的训练计划
这里所说的传统的训练计划是指那种有教室、有培训者带领班级的计划。这些计划可以在组织内部组织进行,也可以是外部的,包括一些来自别的组织的参加者。
这样的计划在提供新的促进因素或新的信息方面非常有用。
而外部的计划则使我们对商业界发生的事有大概的了解,它还能产生这样的副产品———向我们提供有用的外界联系来提高自己的工作关系网。内部计划可以是有效地在整个组织内部传播一种特别的工作方式或技巧的方法。这两个方法都让人们有机会在和别人互动过程中分享学习。
以技术为基础的训练
一揽子高级学习计划正是为这种训练特别制定的,现在这种培训越来越流行了。这个训练的优点是它能以适合自己的节奏与时间进行。如果想要提高员工在信息技术上的技巧,这个方法尤其合适。
书本、录音带和录像带
虽然有时这些产品是互动性的,但它们主要还是信息性的。它么能够极大地扩展人们的思维,帮助人们从一个不同的角度看问题。
指导
要是希望学习是专门为企业量身定做的,并直接与企业相关,那么,指导就是不错的选择。管理者可以找一个组织外的人,或是组织内一个能够帮助学习某个领域知识的人来做指导者。他的作用就是帮助员工以自己愿意的发展方式发展,而且,由于这是一对一的,这种指导将非常深入细致,能够充分满足人们的需要。
榜样
这是学习被人们所赞赏的人的举止态度最好的方法。通过观察他们、模仿他们,并按自己的情况采用所学到的东西,员工往往能够轻松迅速地学习。榜样这个方法要求人们去寻找并观察最好的行为方式,可以帮助员工不断地发展自己的能力。
实验法
实验法是另外一种非正式的学习方法。尝试不同的行为举止会很有趣,而且,如果企业允许自己不必一开始就非要事事正确,那么,这也会是一个有效的学习方法。
行动学习法
这种方法是通过专门针对某个特别的工作问题,这要求集体共同工作来提高自身技巧。人们相互提问,说出对这个问题的不同看法,并总结出一个综合性的方法,这要比任何解决这个问题的个人的方法好得多。与同事共同学习,彼此取长补短,是一个极为有效的互利性的学习形式。
跟踪工作
这实际上就是把时间投入到正在做某项工作的某人身上,找机会通过提问题得知他们为什么会采取某种行动,或是什么使他们做出某项决定。这是个提高对他人作用和功能的认识的好办法,也让人更清楚别人做相类似的工作时所用的方式方法。
让员工选择自己的发展方法
当员工要决定如何进一步发展自己时,请让他们先注意下面的问题:
●你在学习中会得到什么乐趣。
●能让你得到满意结果的方法。
●适合自己的计划安排方法。
你在学习中会得到什么乐趣?
如果员工的发展计划看起来就像是一项艰巨的任务,他就会
找借口来推迟执行。毕竟,作为一个忙碌的员工,总会找到别的
需要优先处理的事情去做。因此,学习的计划要颇有吸引力,能
够激励积极性。可以用下面的这些问题来向员工提问:
●我喜欢依靠自己来学习还是更愿意和别人互动地学习?
●我是喜欢探讨概念原则还是实际学习经验?
●我是想要个“老师”来教导我还是想用自己的方法去寻找答案?
●我喜不喜欢阅读、听录音带或是看录像?
能让你得到满意结果的方法
一旦员工找出自己喜欢的学习方法,他就要考虑自己要什么样的发展。要是想获得某个方面更多的知识,就要用不同的方法来改变行为举止或发展某种特别的技巧。
还需要考虑得到某种正式的资格或是证书是否重要,还是仅仅想学点东西而已,并不在乎那些资格证书。这完全取决于个人的偏好。
适合自己的计划安排方法
无论人们内心多想发展自己,但是也要现实些,明白自己可能做到什么程度。发展自己并不应该把额外的压力加到自己头上;而是在不拖垮自己的范围内,挑战自我,发挥出自己的潜力。要把“软限制”放在心上。如果制定出一个能够达到、相当愉快的计划,人们往往会发现自己已开始自动地延伸“软限制”,因为发展已经成为员工生活的一部分了。
一旦我们有了学习的心境,那么我们就能够在任何时候有意识地去学习。
建立学习型组织应遵循的原则
学习不仅是被重新发现的潮流,更是一种不可或缺的竞争能力。
企业有没有创建学习型组织的不二法则,这取决于企业文化和企业领导者的立场。学习必须跟经营实践直接相关,关键是不要死抱标准的“学习课程”不放,而是要把学习融会到流程、项目和经历之中。下面是未来每个学习型组织必须遵循的原则。
原则1:让学习成为战略抉择
这是首要原则,因为对任何企业或组织来说,它都代表了学习问题的本质。
要使学习为企业服务,必须先让学习成为战略抉择:企业中必须有人认定,学习是一个战略问题,并且事关经营的成败。
在产品生命周期非常短的企业,如英特尔公司(Intel)中,你可以看到学习正在成为一种经营方式。在领导人非常强有力的企业,如通用电气(GE)中,也可以看到这一现象。
为什么其他企业要把学习战略化,就这样困难呢?你可能认为,对领导者来说,站起来称“我们要学习,要以学习创造未来”是挺简单的。但是,要把这样的抱负放在一家规模庞大、权力分散、以业绩为中心的企业中考虑,想一想这样的宣告将会影响到所有人员和市场;想一想让许多不同地方的许多不同人员抱有同样的学习热望,会是多么困难。即便人们认可了初步的前提,想一想下一步让他们投入精力,掌握学习所必需的技能,又是多么困难。
原则2:克服学习的障碍
在大多数企业中,“学习”仍等同于“培训”。另外,大多数企业根据个人业绩给予报酬,这样的话,人们关注集体学习还有什么意义呢?
既要领导的决心,又要领导方式。我们看待领导的方式,对领导者的期望,以及领导者对自身的要求,都会令学习半途而废。并不是所有的领导者都把学习看作一种领导方式,仍然有许多领导者认为自己的工作是控制企业,而控制跟学习通常难以捏合在一起。
同时,在许多企业中,下属也乐于承受这种旧式领导。新型领导者走到下属跟前说:“这方面我想作一番探索,可我需要你们给一些最好的想法”,而下属的回答往往是:“得由你来告诉我们啊!难道说你自己也不知道?”再次强调,如果下属总是企盼别人告诉他们怎么做,企业的学习就很难坚持下去。
原则3:创造促进建设性学习的“通道"
在表白自己价值观的企业中,可以找到解决领导困境的办法。
这些企业围绕其使命、核心战略以及人员的核心能力展开建设性的对话。这些根本性问题提供了“通道”,也就是人们的活动空间。
当人们知道自己可以在这些通道中学习和工作时,经理们也就不必花费大量时间去讨伐那些游离于“适当”空间之外的人们。
因此,企业必须提供通道:“这是我们的目标,这是我们的价值观,这是我们的行事方式,这是我们关注的核心战略,而这些是人们在这里获得成功要做的事。”在没有这些通道的企业中工作的人们,最后就会走弯路。他们把时间花在自认为建设性的活动中,但并不真正了解自己是否在着力于做正确的事情———对企业的未来至关重要的事情。
企业有了这种通道,对领导者和下属都有好处。通道给人们以非正式的指引,让他们感受到自己的位置和方向是否正确。人们不必时时请示指导,他们不必核查自己所做的事情是否有关宏旨,他们不会因为做了不属于“战略”的事情而遭难,他们有行动的自由,而他们的领导者不必费力地推行指令控制的权力。提供通道让双方都有行动和学习的自由,下属不会迷失方向,而领导者不必事无巨细地管理下属。
原则4:明确学习是“人员问题”还是“经营问题”
毫无疑问,学习可以成为人员保留策略的一部分。优秀人才离开企业的一个重要原因,是他们觉得自己的成长或发展停滞了。学习项目可以帮助解决这个问题:它能大大地增强人们对企业的归属感和忠诚感。
但学习项目并不能给你一个完整的人员保留策略。它没有考虑到帮助你留住骨干人员的其他因素,如他们的生涯轨迹,他们在企业中的发展路线,他们的发展速度以及薪酬的丰歉。它也没有考虑到学习的真谛:即创建必要的流程,帮助人们不仅理解自己的经历,而且创造企业的愿景。
如果你希望留住人员,可以做许多事情,而学习无疑是其中之一。如果你希望取胜于未来,那么学习必须成为保留策略的组成部分。然而,不管你采取何种途径,重要的是阐明你这样做的原因。要清楚地认识到,学习有可能二分为人员问题和经营问题。如果你不想看到失望的结果,最好一开始就提出必须正视的问题,并努力去回答这些问题。
原则5:接受学习本身就是能力这一事实
如果把学习看作一种能力,就能发现使学习成为企业重点的综合因素。
经常性地回答“为什么”,建立学习的文化。“为什么我们没有获得自己想要的东西?”回答这个简单的问题大有裨益。企业花费大量时间阐明目标,描述愿景。如果它们花同样多的时间,努力去了解自己为什么不拥有想要的东西,就会学到很多,就有可能提高完成目标、实现愿景的机率。
对许多企业而言,学习是靠事件来推动的。只有当它们希望自己的员工学习新技能时,才会教授这些技能。相反的做法是采取积极的姿态:“我们必须领先一步,我们必须将其融入流程,我们必须将学习能力植入公司经营中。学习的本质不是做事,而是一种生存方式。”
对大多数旧经济企业来说,这种区别还没有深入人心。学习面对的重大问题是,在今后的10年中,它是成为领导的一部分,还是由于不能带来经营成果而被冷落一旁。
建立现实的期望。如果做法正确有效,学习的确能带来短期的成功。但从总体来看,学习是一场马拉松,而不是一次短跑。
领导者仍注重短期业绩指标,如果学习不能在给定的时间内产生经营成果,领导者就试图放弃它。而那样做会是一个巨大的损失。
