何以两家公司的外在环境相同,创立者的出身也类似,却在几年后有着全然不同的运作方式?何以有时文化抗拒改变的能力如此之大?归根结底是领导的作用。
所谓领导就是上司驱使部下工作,协助达成组织的目标,采取有活力的行动。交响乐团的演奏,除了乐谱外必须有指挥配合,同样,组织、制度也必须有运用组织、制度的领导配合。
步骤1:创造文化
企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。这些价值观念、行为方式要为员工所共同拥有,需经过长时间的积累,需借助领导行为的导向,促进企业经营业绩增长的企业文化在开始的时候,至少有两点十分关键:
1.领导者必须拥有(或创立)与市场经营环境相适应的企业文化核心价值观念相似的经营指导思想。
2.一个能够适应企业所处市场经营环境并能够带来经营成就的企业经营策略。
因此,在瞬息万变的世界里,学习型的领导不仅要有远景,当外在环境转变时,还必须能够将之安置并做进一步的发展,完成这样的要求,学习型的领导必须具备:
●觉知与洞悉能力。
●超凡的动机与坚持力。
●改变文化假定的能力。
●有意愿及能力包容别人。
●学习新文化的能力。
可以这样讲,企业文化是行使领导职权的一种重要手段。企业文化可以被看成是对过去的管理方式做出积极有效反应的一种演变。那些在传统管理方式下高层管理者为行使职权所制定的规章制度和价值观念已不再适用了。一个真正的领导者必须具备认清员工们在企业文化方面有什么需求的能力,并且做出有效的努力,以创建一种使人们更好地发展自我的企业文化。
步骤2:强调挑战精神
制定长期战略,确定未来的产品结构、销售额的规模、海外拓展计划等,并将之转化为具体的目标管理这就是强调挑战精神。“价格的竞争并不重要,”经济学家约瑟夫·舒彼得这样写道:“重要的是新技术的竞争、新材料的竞争、新型管理的竞争。这种竞争不是依据利润和产量,而是公司的基础和生命力。”因此以挑战精神面向市场才可能有所作为。
强调挑战精神,具体来讲就是,将梦想与远景变为长期战略,并把长期战略落实到具体的实际工作中。日本钢管提出“第三次创业”宣言,不仅促进造船、钢铁事业的体制改善,还促成了新事业的开发;伊势丹百货也高举“创业与革新、青春与挑战”的口号,意图超越百货业者,发展为“综合生活产业”,因而推行企业文化的革新。
步骤3:奖励外部取向
领导奖励外部取向,才能够形成有活力的企业文化,这种文化的特色就是:未来导向、顾客导向。
良好的企业文化应当是领导奖励外部取向时,员工会在行为中自觉地站在顾客的观点和立场上考虑问题,同时部门之间也容易形成以相互配合为标准的公司风气。
步骤4:欢迎新理念
正如河野丰弘所说:“新理念、新构想常常是少数人的意见,大多数人是反对的意见,因此,允许不苟同的人、特异独行的人、强调让有能力的人崭露头角,这种态度实属必要。”
不为组织的压力限制,组织充满朝气,经常创造新的理念,可以自由的讨论,是领导培养有活力的企业文化的必须塑造。
毫无疑问,萨特·沃尔顿是一位极其有性格魅力和领袖气质的领导人。他的成功不在于他个人的能力,而在于他倡导的接受新观念,创造了沃尔·玛这个最成功的零售公司。例如,沃尔·玛的创始人沃尔顿重视革新、试验和不断改进。他建立具体的组织制度,以推动革新和进步。他把权力下放到部门经理的手中,使他们可以按照自己的意愿管理自己的部门;他建立了奖励制度,对那些提出创新建议的员工给予奖励;他还组织创新竞赛,鼓励员工进行创新试验。员工在鼓励变革和鼓励创新的氛围中工作,沃尔顿把接受新理念的精神传给了自己的继承人,使得在他去世后,公司仍得以长盛不衰。
步骤5:宽容失败
失败的经验是企业无法避免的,小型的失败可以使公司更加具有韧性,正如挫折的经验可以使个人更具坚强一样的道理。
宽容失败是衡量领导者能否构建有活力的企业文化标准之一。既然失败的经验是企业无法避免的,那么,只有不畏失败,鼓励员工挑战的精神,才会取得成功。相反地,在官僚化的组织中,由于采取追究失败责任的态度,反而造成不顾做事的习惯,组织因此逐渐僵化。
“失败是我们最重要的产品”———强生公司前总裁小R.W.约翰逊如此说。
而3M公司前总裁理查德·P·卡尔顿则说:“我们公司的确碰巧‘撞'上了一些新产品。但永远不要忘记:只要你想前进,那么你就只能去‘撞'。”
步骤6:缩短上下距离
借助缩短上下距离,形成员工和领导者的良性沟通,这样,成员对上司比较敢提出相反的意见,创意产生的机会也会比较多,而上下沟通的扩大,更可以增进上下之间的信赖关系。
正如哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克所指出的那样:“领导者并不是站在群体的后面推动和激励,而是要置身于群体之中,促动群体前进。鼓舞群体为实现组织目标而努力。一名乐队的指挥即是一个恰当的例子,他的任务就是要通过乐师共同一致的努力,演奏出和谐之音,正确的节拍。一个管弦乐队取决于指挥者的领导素质,从而乐队会有不同的表现。”
人们都熟悉英国的红箭特技飞行队,并为其精湛的特技飞行表演而感叹不已。殊不知,寓于这一群体之中的领导艺术才是杰出的、独特的。该群体领导艺术的重要之处在于群体领导人有责任培养核心领导这一环节。领导必须成为员工的核心,而不是挂名的责任人和上层,因为这样一来,群体便能够建立在相互信任和尊重的基础上,而不是建立在等级制度上。在这样一种领导风格的培育下,特技飞行队形成了自己的群体文化。一方面,群体内成员要信任别人首先要信任和了解自己,换句话说,要有自知之明;另一方面,群体成员之间开诚布公,这是建立在提高成员相互的自尊心并能主动沟通的基础上。飞行队的队员每天都要公开批评自己和别人的错误,包括领导人的错误。
步骤7:行政指导
行政指导是一个确保高层领导者对形成有活力的企业文化的态度取得一致的管理过程。曾在一期《财富》杂志的访谈中,通用电器公司的杰克·韦尔奇指出,一位好领导的标志在于他或她的“说明自己观点的能力”。
行政指导内容包括以下五个方面:
1.在高层领导团体中形成一个有关企业文化的统一观点。
2.确定新的企业文化将导致的预期效果。
3.使公司的每一名成员和行动上承担一份重要的义务。
4.确保高层管理团体中的每一名成员明白并认同他们应有的作用。
5.制定一项实施文化变革的计划。
