日本企业管理的成功很大程度上得益于人本管理,在人力调配最优化、工作效能最优化、产品和销售最优化、人的积极性激励、参与管理最优化这五个方面贯穿人本管理和以人为中心的管理。
原则1:人力调配的最优化
日本的大企业近年来为获得富有新思想、具有开拓性的人才,以便进可“抢人”,退可“留人”,对原来刻板的人事制度进行了大幅度的改革,以职位的平等竞争来推动企业的发展。
利用竞争机制促使企业内部管理人才选拔的创新。日本许多大公司对于内部的职缺,或开拓新事业所需的人才,除照常录用大学生外,开始尝试内部公开招考制,层次从中层干部一直到新事业的负责人。
例如,富士公司从十年前实施一项每年一次的“向新事业挑战”的计划,以“你是总经理”为广告标题,在公司内公开征求新事业企业规划方案,经过审核被认可的方案,即由新事业开发部门筹划实施;同时,以公司出资90%,原提案人出资10%的方式建立新公司,提案人即成为新公司的总经理。
目前“富士系统顾问公司”和“机械模型制作公司”就是通过这项计划成立的。经实践及事后的评估,按这种方式成立的新公司,可获得广大职工的信任,有效地调动了他们的工作积极性,对企业来说,将有助于新事业的开发。
为防止业务分类过于繁杂、组织机构过于庞大的“大企业病”,许多大企业相继撤除了组织间的壁垒,以使人员流动更为灵活,这可使每个人的个性和创造性得到充分的发挥。
如日本第五大商社三菱商事即是先公布各部门的职缺,在每年12月至第二年1月接受申请,2一3月审核确定,4月即上任。此项制度的特点是,想换工作的人可以不通过直属上司,直接向人事部经理提出申请。多年的实践表明,由于这些员工是自动请调,他们的能力和热情都得到了充分的肯定和发挥,新部门也由于得到这支生力军的加入,竞争力大大提高。其中拥有最多转入者的三菱财务部,也因此而成为三菱商事中最强的部门,年收益已达300亿日元。
原则2:工作效能最优化
随着新技术革命的发展和智能科学的运用,为适应人类劳动结构及工作机能的重大变化,企业劳动工作制度正在发生变革。劳动工作管理正向着灵活机动、宽松宜人的管理模式转变。
人本管理文化模式认为,人的个性机能决定了人在不同的时间有不同的工作效率,如果规定统一的工作时间,就不能最大限度地发挥人的最佳工作效能。因此,许多企业家都着手在企业内部开发部门试行自由时间制和弹性工作时间制。智能型的管理部门及其岗位上的一部分职员,可根据工作需要和生活习惯,完全自由地安排工作时间,使一部分“宝贵人才”有一个宽松的工作环境,在最佳时间内发挥最佳创造效能和工作效能。
日本TDK公司首批实行自由时间制的50名手叶技术中心的研究人员,只规定在上午6时至晚上10时之间有一个小时以上的工作记录便可。现在,日本已有近400家公司5000多名研究人员在这种自由宽松的环境中创造了比过去更为理想的工作业绩。
这种模式有利于发挥人的主观能动性,最大限度地挖掘人的创造潜能。心理学家认为,人的创造潜能永无止境,高智能的技术人才更是如此。主观能动作用的发挥可分为两种,即主动性发挥和被动性发挥。前者是自觉自愿的,后者是被动的,受外部意志支配驱动的,非自觉的。显然,改革工作制度能使人们主动地发挥自己的创造潜能,尤其是当自己的权益、义务、与其所从事的职业的变化、兼顾等途径相联系,并获得理想效果时,这种发挥往往能达到最佳境地和最大限度。
人本管理文化模式认为,生命的意义在于时间的充分、合理的利用及其人生价值的实现。实现这种改革的管理制度,可给劳动者适当的空间调节,既可使劳动者科学安排劳动时间,提高岗位劳动效率,又可适量增加社会劳动时间,根据需要协调劳动过程,以提高综合劳动效能,也有益于劳动者心理和生理的保护。它有利于推动社会各种产业的发展,多方位地实现人的价值。
人的才能是多方面的,价值是无限量的。人的才能只有在多方位的施展中才能得以释放。而传统的固守一岗一位,老死于一家单位一个岗位的工作制度,只能禁锢人的思维,抑制人的才能。许多才华横溢、足智多谋的人才便是这种传统工作制度禁锢下的牺牲者。改革工作制度,允许人们兼职服务、交叉任职等,不仅有利于人才发挥多种智能优势,施展多方面的才华,而且也有利于推动企业的发展,多方位实现人的价值。
原则3:产品和销售最优化
为了适应国际和国内市场的需求,世界上许多大公司采取满足各种人需求的产品和销售最优化策略,以反映各种人的需求。日本松下公司是在高度的生产技术和庞大的销售网络基础上建立起来的。公司创建人松下幸之助以前提出“自来水哲学”,即提倡大量生产、大量销售的经营策略,这在产品供不应求的年代是有意义的,但在市场趋于成熟、商品充裕的情况下,就得改变经营策略,用MTM取代“自来水哲学”。
所谓MTM是指敏感地反映各种人的需求,使产销一体化,促进生产销售渠道的畅通。他们为了及时掌握商情,还建立了庞大的情报网络系统,这一措施也大大加快了商品流通的效率。
自从晶片问世后,只要在消费科技产品中加上一片晶片,便可使产品多一种功能,于是各类产品功能越来越多,结构越复杂,操作也越来越专业化,这反而给人们带来不便。
理光公司曾做过一项调查,在使用多功能键的传真机的人中,从来没有使用过3个功能的人占95%,原因是他们不懂得怎么用。许多企业家、博士、艺术家每天都瞪着具有几十个按钮的电话或影印机发愣。家中操作复杂的录像机、激光唱盘、数位电子钟等也同样复杂,当他们看不懂某种复杂的新产品的使用手册时,宁可放弃购买这种产品的打算。因此,许多企业不再将复杂当作产品成熟的标准,转而采用“傻瓜化”产品的研制。
原则4:强调员工的积极性激励
世界许多大企业十分强调对企业员工的积极性激励。第二次世界大战后数十年来,日本经济高速增长,两次顺利度过“石油危机”、“日元升值危机”,成为世界第二经济大国,避开东南亚金融危机而不论,在此前它们成功的奥秘究竟何在?经世界许多经济学家分析,重视经营权、淡化所有权是其重要原因。这也是日本股份制企业与欧美企业最大的差别。“二战”后日本取消了严重干涉企业经营的财阀控股公司,随之使股份高度分散化。有的企业股东多达几万,甚至十几万,一般大企业的法人股东持股率最多不超过10%,私人股东持股率更低。例如,松下集团创始人松下幸之助所持股份也仅有2.3%。正因为如此,企业所有权的概念变得淡化,股份高度分散使股东大会变得有名无实,企业的实权掌握在以总经理为首的经营者手中。
法人持股大于私人持股是日本股份制企业区别于欧美企业的另一特点。企业的股票在法人手里,就是说,日本大部分股份制企业是企业间相互持股的,对此,日本采取了限制私人持股率。提高法人持股率的做法。这样可以提高企业的经营自主权。因为法人持股的目的不是买卖股票以获利或分享高额的股息及红利,而是为了加强企业间的利益联系。
因此,法人股东虽也参与和监督企业决策,但一般不干预企业的决策和经营。此外,法人持股还能促进企业集团和系列企业的合作关系。相互持股使企业集团和系列企业达到松散的联合,既能将企业之间的利益“捆”在一起,又不至于削弱某一企业的经营自主权。
淡化所有权后,企业的命运掌握在经营者手中,而企业经营者又通过诸如从职工中提拔经营管理人员等方法,让员工参与企业管理,共同分担经营风险;在员工中宣传“企业是大家”的思想,这样就形成了经营者、员工和企业的命运共同体。
原则5:参与管理最优化
人本管理文化模式强调让员工共同参与管理,强调企业的发展与员工的关系,以命运共同体的形式调动员工参加管理的积极性。
企业鼓励员工参与生产经营活动,全员参加管理,不是简单的运动,而是要发挥每个人的积极性,尊重每个人的个性与特长,从而形成企业既有共性,又有各自特点的个性。这种“全员参加的管理”采用的是多种形式。质量管理小组的选题也是广泛多样的,如效率、安全、质量、设备、节能等。重要的是企业家要从实际出发,不搞形式主义,讲求实效。目标规定要十分明确具体,措施也要得力,这样才会有成效。
人本管理文化模式代表了现代企业管理的趋势,它不仅在西方,而且在改革开放以来的我国企业界也受到普遍的重视。
