企业管理对人的认识经历了经济人、社会人、文化人三个阶段。
最初的古典管理理论，把作为企业主体的职工视为机器的附庸、必须严加管束的工具和只有金钱欲望的“经济人”。而后，行为科学对古典管理理论提出了挑战，创造了“社会人”的观念。在行为科学看来，作为“社会人”的企业职工与其他生产要素相比，其作用和本质都是根本不同的。金钱不是惟一的，甚至不是主要的驱动力，职工行为动机除了与经济因素有关，还受制于多种社会因素和心理因素。
20世纪80年代，产生了一种全新的管理理论。美国的一些管理学者从批判理性主义入手，提出了企业文化的理论和思想。他们认为卓越的企业之所以取得成功，并非仅仅得益于现代化的管理技术和手段，而是主要依靠这些企业特有的文化传统和文化素质。他们在“社会人”的基础上，更进一步提出了“文化人＂的观点。
“文化人”观点的核心在于，企业职工是具有价值观念、道德规范、生活准则、理想人格、荣辱感、责任感、使命感的企业主体。这一理论充分体现了对人的价值的尊重。在企业中发挥个人首创精神是推动事业进步的最有力的杠杆，尊重人和造就人才，已成为很多成功企业的经验。
一般说来，被认为“那一家企业是好的企业”，在公司文化上有几个共同点：
·企业内部充满朝气，每一个员工都能从工作上感到自己生存的价值，因此他们能主动地工作，富有创建。
·整个企业能够团结一致，朝着同一个目标努力，这并不是说企业内部没有对立意见，既有“和为贵”的氛围，又有“和而不同”的想法，员工可以将相反的意见自由地向上司表达，而上司也愿意谦虚地倾听部属的不同意见。
·上下左右协调良好，一个企业如果过分讲求本位主义，必然会交流不畅，结果形成整个企业的沟通障碍，使企业决策者无法做出正确的判断和决策。优秀的企业总是能够保持上下左右的交流畅通。
企业文化体现企业核心价值观念。企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西，而且这些思维模式和行为模式，还应该在新老员工的交替过程中具有延缓性和保持性。一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。
企业文化注重对企业“权力人”权力的尊重。我们应当赋予企业文化什么内涵和风格呢?这当然与企业所处地区、行业、发展阶段、员工素质、管理层的管理意识、管理者等一系列因素有关。但是不管怎样,它必须回答这样几个核心问题:
1.如何看待顾客;
2.如何看待员工;
3.如何思考和定义竞争;
4.如何考虑对社会和环境的责任;
5.如何考虑合作与竞争;
6.如何认识成本和利润等。
从成功企业的企业文化分析中看,他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想,这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重,为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之处。
建立企业文化,必须使每一位权力人满意,他们包括顾客、员工、股东、社会与环境,甚至包括供应商和竞争对手,在这里我们仅讨论员工问题。企业究竟有没有把员工视为企业的权力人?我们常常听到管理层讨论如何让员工努力工作,但很少听到管理层认真研究他们如何实现对员工所承担的义务(有多少企业认真考虑过对员工应承担什么义务和责任)的承诺。如果你要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬是什么的环境,那么你应该首先想一想,为此你对员工承担了什么?如果你要员工忠于企业,那么企业对员工的承诺又是什么?
企业文化就是通过方针、政策、原则、制度所表达出来的企业核心价值理念。然而,许多企业所推崇的价值理念与他们所执行的规章制度是相互抵触的,有的甚至是背道而驰的。某企业集团提出了“泥饭碗”文化,本意是想建立一个能够使员工不断竞争向上的心理环境,然而又有哪个能人会珍惜这个“泥饭碗”呢!
一句话,要想使员工关心企业,能够与企业同心同德、尽职尽责,最关键的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下,员工才能树立积极的工作价值观,才能真正感受到成功的乐趣,才能体会出人格的被尊重,也才能表现出敬业敬职的精神,公司才真正被员工所热爱。
企业文化的建立和重塑,是目前管理层最重要的事,是人力资源管理的核心任务,它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。管理的问题是人的问题,主要是管理者的问题,关键在于那些管理“管理者”的人。因此,管理者,特别是高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在企业文化中,管理者是企业利益的代表者,是群体最终的责任者,是下属发展的培养者,是新观念的开拓者,是规则执行的督导者。总之,在企业文化建设中,每一位管理者能否把握好自身的管理角色,实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越,关系到一个优秀的企业文化建设的成败。
外界衡量一家餐饮企业是否成功,往往以能否提供最美味的食品和最好的服务为标准,但在拥有世界著名餐饮品牌肯德基、必胜客的百胜餐饮集团看来,食品服务的背后,更重要的是员工。当员工有了足够的成长空间,个人努力得到认同,从而实现了自我价值时,企业也就能得到快速充分的发展。
2001年3月,无锡、南京两名普通的肯德基餐厅经理,被肯德基公司总部邀请前往美国接受一年一度的“全球冠军俱乐部奖”大奖。令他们没有想到的是,到达美国后,公司总部的接待是“元首级”的最高礼遇:铺设红地毯、高级林肯超长轿车专程接送、公司全球总裁亲临祝贺。
如果说这种礼遇是企业给予员工的一种最高荣誉,那么也从另一方面体现了百胜“以人为本”的企业文化,也就是:员工个人的发展及荣誉与企业息息相关。
尊重个人价值的“惠普精神”
美国的惠普电子仪器公司,在40多年前还只是一个只有7名职工,538美元资本,设在私人汽车库里的小作坊,现在它已成为拥有遍及全球的40多个分公司,200个销售服务点的国际性大企业,职工已达7万名,生产5千多种产品,年销售额为近50亿美元,堪称美国当代企业高速发展的典型。
在一项调查中,20位惠普高级主管中的18位都认为公司的成功靠的是对个人价值的尊重,这套宗旨又叫“惠普精神”。主要表现在以下各方面:
●实行弹性工作制给职工以充分自由,使每个人得以按其本人认为最有利于完成工作的时间、方式,达到本公司的总体目标。
●不拘礼仪直呼其名,不冠头衔。
●走动式经营,主管们不拘形式的上下左右沟通方式进行管理,如“巡视管理”、“唱咖啡聊天”等沟通方式。许多问题就这样不拘形式地以非正规方式解决了。
●实行终身雇用,在经济衰退期间不减员,而采取全员减薪20%,减工作量20%的办法,总经理也不例外。
●实行“开放实验室备用品库制度”。一切备用品,工程师们为了搞实验,可以任意拿回家中个人使用,而且备用品库门一直开放。
●公司宗旨明白写着“:组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。”
